آگاهانه می‌سازم، پس هستم

بازارها، زمینِ بازی بُنگاه‌ها برای خلق ارزش، و کسب رزق و روزی هستند؛ و هرچه بازارها شلوغ‌تر، و شِدّت و حِدّت رقابت‌ها بیشتر؛ جلب نظر مُشتریان و کسب رضایت‌شان دُشوارتر، و هزینه‌های ماندگاری و پایداری بُنگاه‌ها بیشتر، و فُرصت‌های رُشد کم‌یاب‌تر است؛ پس، به صرفه و صلاح بُنگاه‌هاست که بازارهای رقابت‌گُریز را خلق، و نامشتریان کشف‌نشده را کشف کنند، و منابع‌شان را پای رقابت نریزند، و در مسیر خلق ارزش، کسبِ رضایت ذی‌نفعان، و وفاداری مُشتریان مصرف کنند؛ و بر تصاحب منفعتی چشم‌گیر متمرکز شوند. متدولوژی اقیانوس آبی ابزار، تکنیک، و روشِ کشف این‌گونه بازارهای رقابت‌گُریز، و خلق آن‌گونه نامُشتریان و تبدیل‌شان به مُشتریان بالفعل است. متدولوژی اقیانوس آبی راه و روشِ کشفِ مُشکلات رفع‌نشده، فهمِ نیازهای کشف‌نشده، تشخیصِ خواسته‌های تأمین‌نشده، و شناخت نیازهای درک‌نشدهٔ مُشتریان و نامُشتریان است.

اِلم‌کوئیست و همکاران[۱] در سال ۲۰۱۶ فهرستی از ۳۰ نیاز مصرف‌کنندگان[۲] را در چهار دستهٔ کارکردی[۳]، هیجانی[۴]، تغییر زندگی[۵]، و تأثیر اجتماعی[۶] طبقه‌بندی کردند. چیدمان طبقه‌بندی نیازها و ساختارشان همانند سلسله‌مراتبِ نیازهای مازلو هِرم‌گونه است. به‌زعم اِلم‌کوئیست اولویت نیازها برای مصرف‌کنندگان به فراخور بازارها تغییر می‌کند. برای مثال، اولویت نیازها در بازار واسطه‌گرها[۷] مُشتمل بر کیفیت[۸]، پول‌سازی[۹]، تنوع[۱۰]، و تمهید دسترسی[۱۱] است (Almquist, Senior, & Bloch, 2016).

بُنگاه‌ها در مواجه با مصرف‌کنندگانِ محصولات و خدمات بر دو گونه هستند. گونهٔ یک، صاحبان محصولات و خدمات؛ و گونهٔ دو، آژانس‌های دیجیتال هستند. بُنگاه‌های گونهٔ یک تلاش می‌کنند مصرف‌کنندگان‌شان را به‌سوی قیف بازاریابی‌شان هدایت کنند؛ و به‌علت‌های گوناگون، بخشی از وظایف‌شان را به آژانس‌های دیجیتال مُحوّل می‌کنند؛ و آژانس‌های دیجیتال تلاش می‌کنند مصرف‌کنندگان را در قیف بازاریابی مُشتریان تا حصول نتیجهٔ مطلوب هدایت کنند.

آژانس‌های تبلیغات دیجیتال بُنگاه‌هایی دوسویه، و گونه‌ای خاص از واسطه‌گرهای تکنولوژی‌محور هستند؛ و ماهیت‌شان برمبنای کاهش مُخاطره‌های مُشتریان مانند مُخاطرهٔ کاوش، مُخاطرهٔ قیمت، مُخاطرهٔ کیفیت، مُخاطرهٔ سرمایه‌گُذاری، و کاهشِ مُخاطره‌های مدیریتی مُشتریان‌شان برای هدایت دُرست مصرف‌کنندگانِ دُرست در قیف بازاریابی شکل‌گرفته است. به‌همین علت، آژانس‌های دیجیتال در تهیه پروپوزال‌ها باید متوجه اولویتِ نیازهای مصرف‌کنندگان به‌عُنوان مُخاطبانِ محصولات و خدماتِ مُشتریان‌شان باشند؛ چراکه، تأمین منفعتِ مُشتریانِ آژانس‌های دیجیتال با تأمین نیاز مصرف‌کنندگان‌شان گرِه خورده است.

الم‌کوئیست در سال ۲۰۱۸ همراه با گروهی دیگر از همکاران[۱۲] این‌بار بر فضای بین‌بُنگاهی[۱۳] تمرکُز کردند، و فهرستی از نیازهای بُنگاه‌ها را گردآوری، و در پنج دسته طبقه‌بندی؛ و بر این نکته تأکید کردند که هرچه نیاز بُنگاه به‌دُرستی شناسایی و تأمین شود، سطح وفاداری بُنگاه‌های مُشتری به‌طوری معنادار بیشتر می‌شود (Almquist, Cleghorn, & Sherer, 2018). پس، بُنگاه‌های گونهٔ یک به‌عنُوان صاحبان محصولات و خدماتِ در فضای کسب‌وکار بین‌بُنگاهی باید بر نیازهای بُنگاهِ مُشتری‌شان مُتمرکز باشند؛ اما، آژانس‌های دیجیتال هم باید متوجه نیازهای بُنگاه‌ها در نقشِ مُشتری؛ و هم متوجه نیازهای مصرف‌کنندگان در نقشِ مُخاطبان همان مُشتری باشند.

گُسترده‌تر که نگاه کنیم؛ هم بُنگاه‌ها و هم آژانس‌های دیجیتال باید هنجارها و ارزش‌های فرهنگی رایج در جامعه را در مُدل کسب‌وکارشان لحاظ کنند. موفقیت بُنگاه در جوامع گوناگون به‌صورت‌هایی مُتفاوت تعریف شده است. بُنگاه‌های گونهٔ یک، و آژانس‌های دیجیتال‌ها هنگامی می‌توانند مُدعی کسب‌وکار موفق شوند که از بازی‌ بُرد و باخت[۱۴] فاصله بگیرند، و مُجری بازی تمام‌بُـرد[۱۵] باشند؛ چراکه، منفعتِ بُنگاه در بازی بُرد و باخت از زیان مصرف‌کنندگان تأمین می‌شود و برعکس؛ اما، منفعت‌های کسب‌شده در بازی‌های تمام‌بُـرد بینِ بُنگاه‌ها، مصرف‌کنندگان، و آژانس‌های‌ دیجیتال توزیع می‌شود؛ و حتی، شکل‌گیری همکاری دُرست میان بُنگاه‌ها، مصرف‌کنندگان، و آژانس‌های دیجیتال می‌تواند موجب هم‌افزایی[۱۶] شود؛ و حتی، منفعتِ بُنگاه و مصرف‌کننده و آژانس دیجیتال را نسبت به بازی تمام‌بُـرد بیشتر کند.

توانمندی مُشارکت در بازی تمام‌بُـرد یا شکل‌گیری هم‌افزایی نیازمند هم‌دلی و شناخت نیازهای طرف‌های دیگر است؛ و تحقق این امر برای آژانس‌های دیجیتال به‌مراتب پیچیده‌تر، پُرهزینه‌تر، و پُرمُخاطره‌تر است؛ چراکه، آژانس‌های دیجیتال هم باید نیازهای بُنگاهِ مُشتری، و هم نیازهای مصرف‌کنندگانِ محصول و خدماتِ مُشتری را تشخیص دهند؛ و در گام بعد، نیازهای طرفین را مُنطبق کنند؛ و بعدتر، توانمندی‌ها و منابع لازم را برای آغاز بازی تمام‌بُـرد، و کسب و توزیع منفعت بین خود، بُنگاهِ مُشتری، و مصرف‌کنندگان فراهم کنند.

تشخیصِ نیاز، کشف مُشکل، صورت‌بندی مسئله‌های کسب‌وکار، ایده‌پردازی، فرضیه‌سازی برای راه‌حل‌ها، و دست‌یابی تدریجی به راه‌حلی که منافع ذی‌نفعان را تأمین می‌کند؛ نیازمند شناخت و استفادهٔ دُرست از متدولوژی‌های اقیانوس آبی، تفکر طراحی، و استارت‌آپ نـاب است.

متدولوژی استارت‌آپ نـاب مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌ها برای آزمودن دُرستی یا نادُرستی فرضیه‌های شکل‌گرفته دربارهٔ مُدلِ کسب‌وکار، و بررسی رابطه راه‌حل‌ها با مسئله‌های کسب‌وکار است.

بُنگاه‌های گونهٔ یک از متدولوژی استارت‌آپ نـاب برای شکل‌گیری مُدل کسب‌وکار خودشان استفاده می‌کنند؛ اما، آژانس‌های دیجیتال برای تهیه و ارایه پروپوزال‌هایی که هوش از ذهن مُشتریان بِرُباید ناگزیر به ترسیم چشم‌اندازی از مُدل کسب‌وکارِ مُشتریان‌شان هستند، و همین است که از متدولوژی استارت‌آپ نـاب برای بررسی دُرستی یا نادُرستی پیش‌فرض‌ها و تلقی‌شان از کسب‌وکار مُشتریان استفاده می‌کنند.

متدولوژی استارت‌آپ نـاب گونه‌ای روشِ تحقیق در حوزه کسب‌وکار مُبتنی بر حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز است؛ و صرفاً دُرستی فرضیه‌ها، و تناسب راه‌حل‌ها با مسئله‌های کسب‌وکار را بررسی می‌کند؛ اما، در مرحلهٔ بِسـاز ناتوان از ساختن چیزهای واقعی[۱۷] است؛ و برای رفع این مُشکل دست به دامان رویکرد چابُک شده است، تا بتواند چیزهایی را بِسـازد که بعدتر بتواند ارزیابی‌شان کند، و برمبنای داده‌های گردآوری‌شده از مُشتریان بتواند بیاموزد، و از این درس‌آموخته در ارتقای کیفی دورِ بعدی حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز استفاده کند.

گروسمَن-کاهن و روزِن‌وِیگ[۱۸] در آزمایشگاه نـوآوری نوردِستِرام[۱۹] دیاگرامی دو بُعدی را برای نمایش چیدمان متدولوژی‌ها طراحی کردند، که مسئله کسب‌وکار مُشتری[۲۰] و شکل‌گیری راه‌حلِ مُشتری[۲۱] در سطر دیاگرام؛ و انتزاعی[۲۲] و واقعی در ستون دیاگرام لحاظ شده؛ و موقعیت متدولوژی‌های تفکر طراحی، استارت‌آپ نـاب، و رویکردِ چابُک را نشان داده؛ و موقعیت استفاده از رویکرد چابُک را در بطن حلقهٔ استارت‌آپ نـاب تعیین کرده است (Grossman-Kahn & Rosenweig, 2012).

رویکردِ چابُک در زُمرهٔ رویکـردهای تدریجی و تکـرارشونده[۲۳] است که در مرحلهٔ اوّل از حلقهٔ سه‌گانهٔ بِسـاز، بِسنـج، بیـاموزِ متدولوژی استارت‌آپ نـاب برای خلقِ واقعی راه‌حلِ مُشتری استفاده می‌شود.

والتـر شِوارت[۲۴] رویکـردِ تدریجی و تکـرارشونده را حوالی سال ۱۹۳۰ در قالبِ مجموعه‌ای از چرخـه‌های کوچکِ تکـرارشونده[۲۵] مُشتمل بر طرح‌ریزی[۲۶]، انجـام[۲۷]، مطالعـه[۲۸]، و اقـدام[۲۹] با عُنوان PDSA پیشنهاد کرد؛ و چند سال بعد، ادواردز دمینگ[۳۰] نیز چرخـهٔ مشهور PDCA را بر مبنای PDSA مُعرفی کرد.

بُنگاه‌های فاخرِ صنعتِ نرم‌افزار در دههٔ هشتاد میلادی از رویکردهای تکرارشونده[۳۱] مانند مُدل مارپیچی[۳۲]، و RUP[۳۳] استفاده می‌کردند؛ که همچنان طرفدار دارند، و در توسعهٔ نرم‌افزارهای سازمانی استفاده می‌شوند.

اِدموندز[۳۴] در سال ۱۹۷۴ مفهوم رویکردِ تطبیقی[۳۵] را با انتشارِ مقالهٔ «فرآیندِ توسعه نرم‌افزار برای کاربران غیرفنّی به‌مثابه سیستمی تطبیقی[۳۶]» مُعرفی کرد؛ و تاکوچی و نوناکا[۳۷] نیز در سال ۱۹۸۶ مفهوم اِسکرام را با انتشار مقالهٔ «بازی جدیدِ توسعه محصولِ جدید[۳۸]» در مجلهٔ کسب‌وکار هاروارد مُعرفی کردند؛ و ساتِرلند[۳۹] در سال ۱۹۹۳ اصطلاحِ اِسکرام[۴۰] را از مقالهٔ تاکوچی و نوناکا برای نام‌گُذاری متدولوژی اِسکرام وام گرفت.

رواجِ اینترنت در دههٔ نود میلادی وضعیت صنعتِ نرم‌افزار را دگرگون، مُحیط‌های کسب‌وکار را پیچیده‌تر، و نرخِ تغییر انتظارات مُشتریان را سریع‌تر کرد. بُنگاه‌ها با استفاده از مُدل‌های تکرارشونده دیگر نمی‌توانستند خودشان را با پیچیدگی‌ها و تغییرات سریع بازار همخوان کنند؛ و برای درک تغییرات مُحیط، و تطبیق محصولات و خدمات‌شان با تغییرات مُحیط و دینامیک تقاضا به مُدل‌های تدریجی و تکرارشونده مُهاجرت کردند.

اواخر دههٔ نود میلادی اوج شکوفایی مُدل‌های تطبیقی، و تدریجی و تکرارشونده بود؛ و تعدّدِ مُدل‌ها و رویکردها و متدولوژی‌های رایج در صنعتِ نرم‌افزار چنان فضا را در آشفته کرده بود که تشخیص تفاوت‌شان حتی برای افراد مُتخصص نیست آسان نبود. همین شُد که مُتولیانِ متدولـوژی‌های تطبیقی، و تدریجی و تکرارشونده در سال ۲۰۰۱ میلادی دربارهٔ یکپارچه‌سازی مفهومی این متدولـوژی‌ها گفت‌وگو کردند؛ و رویکردِ چابُک[۴۱] همزمان با انتشار بیانیه چابُک[۴۲] به‌عُنوان مفهومی انتزاعی برای پوشش مجموعه‌ای از روش‌ها، مُدل‌ها، و متدولوژی‌های تطبیقی با هدفِ خلـق و توسعهٔ محصـولات و خدمات مُتولد شد (Larman & Basili, 2003).

رویکردِ چابُک مُهاجرت رسمی صنعتِ نرم‌افزار از رویکردِ تجویزی[۴۳] مانند RUP به رویکردِ تطبیقی مانند اِسکرام بود. رویکردِ تجویزی مجموعه‌ای از قوانین، نقش‌ها، و فعالیت‌ها را برای خلق محصولات و خدمات به بُنگاه‌ها تجویز،‌ و بر تحقق‌شان تأکید می‌کند؛ اما، تعداد بایدها و نبایدهای تجویزشدهٔ رویکردِ تطبیقی محدود است.

ارزش‌ها، مفاهیمی انتزاعی و مُستتر در بطنِ مُدل‌ها، متدولوژی‌ها، و رویکردها هستند، و پَسندها و دُرستی‌ها را از منظر مُدل، متدولوژی، و رویکرد تعریف می‌کنند؛ و مُجریان پروژه‌ها در طی فرآیندِ خلق و توسعه محصولات و خدمات پایبندِ به نظام ارزشی هستند. متن بیانیهٔ چابُک با تعریف چهار ارزش کلیدی آغاز می‌شود.

بیانیه توسعهٔ محصول چابُک با این مُقدمه آغاز می‌شود که «ما با خلق و توسعهٔ نرم‌افزار و کُمک به دیگران برای پیاده‌سازی آن، در حال کشف راه‌هایی بهتر برای خلـق و توسعهٔ نـرم‌افزار هستیم»؛ و تحقق این خواسته مُستلزم پایبندی به چهار ارزش کلیدی است:

توجه به افراد و تعاملاتارزش‌مندتر از فرآیندها و ابزارها است.
نرم‌افزاری که کار می‌کند به‌مراتب ارزش‌مندتر از مُستندسازی جامع است.
مُشارکت مُشتری در فرآیندِ شکل‌گیری محصول ارزش‌مندتر از شرایط مُندرج در قرارداد همکاری است.
پاسخگویی به تغییرات ارزش‌مندتر از پایبندی به برنامه‌ای مُشخص است.
ارزش‌های چهارگانهٔ رویکردِ چابُک در تقابُل با ارزش‌های جاری و مقبول در صنعت سُنتی نرم‌افزار هستند.

تقابُل رویکردِ تطبیقی به‌نمایندگی اِسکرام با رویکرد تجویزی به نمایندگی RUP در بطنِ ارزش‌های چهارگانهٔ بیانیه چابُک مشهود است. رویکردهای تطبیقی بر ارزش‌های سمت راست مانند افراد، تعامُل، اثربخشی، مُشارکت، و آمادگی برای تغییر تأکید دارند؛ حال آنکه، تأکید رویکردهای تجویزی بر ارزش‌های سمت چپ مانند فرآیندمداری، مُستندسازی، تقیّد به مفاد قرارداد، و برنامه‌محوری است.

رویکردِ چابُک مجموعه‌ای از مُدل‌ها، چارچوب‌ها، و متدولوژی‌های گوناگون است که کارکردشان با تمام ارزش‌های چهارگانه همخوان است؛ و مُتعهد به اجرای تمام اصل‌های دوازده‌گانه در حوزه عمل هستند (Agile Alliance, 2011)؛ و اما اصل‌ها:

۱. رویکردِ چابُک از تغییر نیازمندی‌ها، حتی در اواخر فرآیند استقبال می‌کند.

۲. نرم‌افزار قابلِ استفاده، به‌طور منظم در دوره‌های کوتاه دو هفته تا دو ماه به مُشتری تحویل می‌شود.

۳. خِبرگان کسب‌وکار و خِبرگان فنی باید به‌طور روزانه در پروژه همکاری کنند.

۴. پروژه‌ها را گرداگردِ افراد با انگیزه تعریف؛ فضای لازم را برای‌شان مُهیا؛ از نیازمندی‌شان پُشتیبانی؛ و به آنها برای انجام کارها اعتماد کنید.

۵. گفتگوی مُستقیم و بی‌واسطه، مؤثرترین و کاراترین روشِ انتقال اطلاعات کسب‌وکار به تیم توسعه؛ و تبادل‌شان میان اعضای تیم است.

۶. نرم‌افزاری که به‌دُرستی کار می‌کند، معیار و مِلاک اصلی پیشرفت است.

۷. فرآیندهای چابُک، مروّج توسعه پایدار هستند؛ و حامیان مالی، توسعه‌دهندگان، و کاربران نرم‌افزار باید بتوانند پیشرفتی ثابت را برای مدتی نامحدودی حِفظ کنند.

۸. توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب موجب ارتقای چابُکی می‌شود.

۹. سادگی، لازمهٔ پیشرفت است.

۱۰. معماری‌ها، نیازمندی‌ها، و طراحی‌های شگفت‌انگیز از بطنِ تیم‌های خودسازمان‌دِه پدیدار می‌شود.

۱۱. اعضای تیم در دوره‌های مُنظم بر چگونگی بهبود اثربخشی کارها تأمل می‌کنند؛ و بعدتر، رفتارش را برمبنای ماحصلِ تأملات تنظیم و اصلاح می‌کند.

برمبنای برخی آمارها، ۵۲ درصدِ بُنگاه‌ها برای خلقِ محصـولات و خدماتِ از اِسکـرام، ۱۴ درصد از ترکیب اِسکـرام و ایکس‌پی[۴۴]، ۳ درصد از اِسکـرام‌بـان[۴۵]، و ۳ درصد از کانبـان[۴۶] استفاده کرده‌اند. پس، حوالی ۷۰ درصد بُنگاه‌ها به‌طریقی از اِسکـرام استفاده کرده‌اند (Sverrisdottir, Ingason, & Jonasson, 2014).

کم نیستند بُنگاه‌هایی‌ که قصدشان خلقِ محصولات و خدماتی است که پیش‌تر نساخته‌اند، یا ناگُزیر به خلقِ محصول و خدمتی هستند که اساساً ساخته نشده است. ساتِرلند تأکید می‌کند که بُنگاه‌ها با استفاده از متدولوژی اِسکـرام می‌توانند قاطبهٔ مُخاطره‌های شناخته‌شده در فرآیند خلق محصولات و خدمات را کاهش دهند (Sutherland & Sutherland, 2014).

دربارهٔ متدولوژی اِسکـرام باید به دو نکته اشاره کرد:

۱. چرخهٔ متدولوژی اِسکـرام مُشابه حلقهٔ سه‌گانه بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموزِ متدولوژی استارت‌آپ نـاب است؛ چراکه، در حوزهٔ مفهوم، هر دو متدولوژی تابعِ منطقِ رویکردِ تطبیقی هستند؛ اما، در حوزهٔ واقعیت، هدف و کارکردشان مُتفاوت است. همین است که این دو متدولوژی با هم همخوان و مُکل هستند.

۲. در برخی نوشته‌ها متدولوژی اِسکـرام را ذیل رویکردِ تدریجی و تکرارشونده طبقه‌بندی کرده‌اند؛ حال‌آنکه، اِسکرام ذیل رویکردِ تطبیقی است؛ چراکه، رویکرد‌های تدریجی و تکرارشونده از چرخهٔ بازنگری[۴۷] برای انباشتِ یادگیری و تکامُل محصولات و خدمات استفاده می‌کنند؛ اما، رویکرد تطبیقی از چرخهٔ کوتاهِ بازنگری و چرخهٔ بلندِ بازندیشی[۴۸] برای شکل‌گیری یک کُلِ مُنسجم استفاده می‌کند.

متدولوژی اِسکـرام نمـادِ رویکردِ چابُک؛ و انتخاب اوّل قاطبهٔ بُنگاه‌های نرم‌افزاری است (Rubin, 2012)؛ اما، ساتِرلند بُنگاه‌های مُحافظه‌کارِ تابعِ روشِ آبشاری را نیز به آزمودن متدولوژی اِسکرام دعوت کرده است.

فرض می‌کنیم بُنگاه‌های گونهٔ یک که صاحبان محصولات و خدمات؛ و بُنگاه‌های گونه دو که مانند آژانس‌های دیجیتال کُمک‌حالِ بُنگاه‌های گونهٔ یک هستند، از متدولوژی‌های اقیانوس آبی، تفکر طراحی، استارت‌آپ نـاب، و رویکردِ چابُک برای حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار استفاده می‌کنند؛ و تکلیف‌شان را با اقیانوس آبی و تفکر طراحی و استارت‌آپ نـاب روشن کرده‌اند؛ اما، داستانِ رویکردِ چابُک اندکی مُتفاوت است.

رویکردِ چابُک مفهومی انتزاعی برای پوشش مجموعه‌ای مُتنوع از متدولوژی‌ها با کاربردهای مُتنوع در صنعت‌های مُتفاوت است که در مرحلهٔ بِسـاز از حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز متدولوژی استارت‌آپ نـاب برای تبدیل مفاهیم و طرح‌های انتزاعی به چیزهایی سنجش‌پذیر با استفاده از روش‌های تطبیقی استفاده می‌شود.

در فضای هردمبیلِ کنونی، برچسب چابُک را حوالهٔ هر متدولوژی یا مُدلی می‌کنند که ارزش‌های چهارگانه و اصل‌های دوازده‌گانه مُندرج در بیانیهٔ چابُک را رعایت کند؛ و همین کار بُنگاه‌ها را دُشوار می‌کند.

بُنگاه‌ها بسته به اینکه خودشان را چه چیزی تعریف می‌کنند؛ بازارشان را چگونه تعریف می‌کنند؛ چه توانمندی‌هایی دارند؛ و چه ارز‌ش‌هایی برای خود و مُخاطبان‌شان خلق می‌کنند؛ باید یک، دو، یا چند متدولوژی رایج را در همین فضای چابُک برای ساختنِ محصول و خدمت انتخاب و استفاده کنند. اما، کُدام‌شان را؟

بُنگاه‌ها متدولوژی‌های مُناسب را با کُمک مجموعه‌ای مُتنوع از پارامترها انتخاب می‌کنند. اما، پارامترها فراوان‌اند، و تمرکز بر تمام‌شان نامُمکن است. برای تسهیل در انتخاب به بُنگاه‌ها توصیه می‌شود سطحِ پیچیدگی، و ساختار مسئله‌های کسب‌وکارشان را تشخیص دهند، و متدولوژی‌ها را بر آن مبنا انتخاب کنند.

درباره پیچیدگی و ساختار مسئله‌های کسب‌وکار در قسمت‌های ابتدایی پرونده حل مسئله‌های کسب‌وکار صحبت کردیم؛ که مسئله‌ها در دو فضای مُنظم[۴۹] و نامُنظم[۵۰] شکل می‌گیرند، و مُشتمل بر چهار گونهٔ ساده[۵۱]، درهم‌تنیده[۵۲]، پیچیده[۵۳]، و آشوب‌ناک[۵۴] هستند. مسئله‌های ساده و درهم‌تنیده در فضای مُنظم؛ و مسئله‌های پیچیده و آشوب‌ناک در فضای نامُنظم شکل می‌گیرند.

بُنگاه‌ها در فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار ابتدا در فضای نامُنظم با مسئله‌های آشوب‌ناک روبرو می‌شوند، و از آنجاکه مسئله‌های آشوب‌ناک حل‌شُدنی نیستند؛ بُنگاه باید سطح پیچیدگی مسئله را کمتر، و مسئله‌های آشوب‌ناک را با استفاده از متدولوژی‌های اقیانوس آبی و تفکر طراحی به مسئله‌های پیچیده تبدیل کُند.

مسئله‌های پیچیده در فضای نامُنظم پدیدار می‌شوند؛ و بُنگاه‌ها را گرفتار می‌کنند. مسئله‌های پیچیده علیرغم ظاهر نامُنظم‌شان، در باطن ساختارمند هستند؛ و بُنگاه‌ها برای حل مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار مُلزم به فهمِ ساختار یا مُدل کسب‌وکار هستند. پس، با کُمک متدولوژی استارت‌آپ نـاب درباره‌شان شروع یه فرضیه‌سازی می‌کنند؛ و فرضیه‌ها را با کُمک متدولوژی‌های کانبان یا اِسکرام‌بان در قالب محصول یا خدمت پیاده‌سازی می‌کنند، تا بعدتر بتوانند دُرستی یا نادُرستی فرضیه‌ها را ارزیابی کنند؛ و این چرخه را تا وقوف کامل به ساختار مسئله کسب‌وکار ادامه می‌دهند؛ و در این فرآیند، مسئله پیچیده را به مسئله‌ای درهم‌تنیده تبدیل می‌کنند.

مسئله‌های درهم‌تنیده در فضای مُنظم شکل می‌گیرند؛ و ساختار مسئله‌های کسب‌وکار در فضای مُنظم کاملاً تعریف و تبیین شده است. یعنی، بُنگاه‌ها در فضای مُنظم کاملاً می‌دانند کدام محصول و خدمت را، در کُدام بازارها، باید برای کُدام دسته از مُشتریان خلق کُنند؛ و از آنجاکه بُنگاه‌ها دربارهٔ دُرستی صورت‌بندی مسئله کسب‌وکار خاطرجمع هستند، تمام تمرکُزشان بر کشف راه‌حل، و خلق واقعی محصول و خدمتی است که در فضای واقعی کار می‌کُند. حل مسئله‌های درهم‌تنیده تماماً‌ در حوزه استحفاظی رویکردِ چابُک و متدولوژی اِسکرام است. از آنجاکه، متدولوژی اِسکرام بیشتر در صنعتِ نرم‌افزار استفاده می‌شود؛ بُنگاه‌ها مُتمایل به استفاده از متدولوژی اِسکرام‌بان، یا متدولوژی‌های تجویزی هستند. خلق محصول و خدمت نیازمند تخصیصِ منابع است؛ و منابع بُنگاه محدود است. ‌اینجاست که بُنگاه‌ها برای صرفه‌جویی در تخصیص منابع از متدولوژی‌های دیگر مانند پیش‌نمونه‌سازی[۵۵] برای فهمِ دُرستی راه‌حل، و اسپرینت طراحی[۵۶] برای بررسی امکان‌پذیری و صرفه و صلاحِ خلق محصولات و خدمات استفاده می‌کنند که درباره‌شان صحبت خواهیم کرد.

کاربُردِ رویکردِ چابُک برای بُنگاه‌ها

تمام بُنگاه‌ها اعم از بُنگاه‌های گونهٔ یک که مالک محصول و خدمات هستند؛ و بُنگاه‌های گونهٔ دو مانند آژانس‌های دیجیتال که به بُنگاه‌های گونهٔ یک برای هدایت مصرف‌کنندگان در مسیر قیف بازاریابی و کسبِ منفعت کُمک می‌کنند؛ ناگُزیر به انتخاب، یادگیری، و استفاده از یک، دو، یا چند متدولوژی چابُک هستند.

انتخاب متدولوژی چابُک اصلا و ابدا ساساً ساده و قطعی نیست. متدولوژی‌ها را برمبنای نوشته‌ها و مُدعیّات نمی‌شود درباره قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی صحبت میراها را ی که بُنگاه سه موضوع است. بسیاری از بُنگاه‌های سُنتی و مُدرن که خط تولید دارند، کالا را به روشِ آبشاری تولید می‌کنند؛ اما، بُنگاه‌های مُدرن‌ترِ تولیدکنندهٔ کالا از رهنمودهای کایزن[۵۷]، و سه‌گانهٔ موری، مورا، و مودا[۵۸] برای کاهش اتلاف و تقلیلِ هزینه‌ها استفاده می‌کنند. این‌گونه بُنگاه‌ها معمولاً در صنعت‌هایی زیست می‌کنند که مسئله‌ها و راه‌حل‌ها و مُخاطره‌های کسب‌وکار مُدت‌هاست که مُشخص شُده‌اند. روش آبشاری در این‌گونه مُحیط‌ها گُزینهٔ مطلوبی است؛ اما، طوفان تغییرات که برسد این‌گونه صنعت‌ها را هم با خود خواهد بُرد. تغییر در مُحیط پیرامون این‌گونه بُنگاه‌ها دیگر محدود به تغییر تکنولوژی یا افزایش انتظارات مُشتریان نیست؛ بلکه، رقابت و رقابت و رقابت است که پوست از تنِ بُنگاه‌ها می‌کند، و منابع‌شان را مسیر رسیدن به ناکجاآباد بر باد می‌دهد. بدتر از رقابت، بروز رُخدادهایی مانند کرونای خودمان است؛ که برای برخی صنعت‌ها مانند بُنگاه‌های تمام دیجیتال و تولیدکنندگان فرآورده‌های بهداشتی در حُکمِ شفا، و برای برخی دیگر مانند بُنگاه‌های حمل‌ونقل اینترنتی و تولیدکنندگان پوشاک و منسوجات در حُکمِ بلای آسمانی است. روشِ آبشاری به هیچ‌کُدام‌شان کمک نمی‌کند.

شرایط بُنگاه‌های فراهم‌کنندهٔ خدمات و عرضه‌کنندگانِ راهکارهای فیزیکی و دیجیتال قدری مُتفاوت است؛ چراکه، خدمات و راهکارها را نمی‌شود به روش آبشاری خلق و عرضه کرد؛ اما، این‌گونه بُنگاه‌ها ناگُزیر به استفاده از رویکردِ چابُک هستند؛ اما، کُدام‌یک از متدولوژی‌های موجود در سبدِ رویکرد چابُک برای این‌گونه بُنگاه‌ها مُناسب است؟

اِسکرام متدولوژی تخصصی صنعتِ نرم‌افزار است؛ و گزینهٔ مُناسبی برای کاربُردهای غیرنرم‌افزاری نیست. بُنگاه‌ها در صنعت‌های مُتنوع از دو متدولوژی عام‌ترِ کانبان و اِسکرام‌بان برای انجام فعالیت‌ها و اجرای پروژه‌ها استفاده می‌کنند. متدولوژی کانبان ذیل رویکردِ چابُک تعریف شُده است؛ و علیرغم برخی شباهت‌ها، مُتفاوت با روشِ کانبان است که تویوتا استفاده می‌کند؛ و متدولوژی اِسکرام‌بان نیز ترکیب آزاد متدولوژی‌های اِسکرام و کانبان است؛ و در حوزه‌هایی مُتفاوت با اِسکرام و کانبان استفاده می‌شود. تجربه نشان داده است که اِسکرام‌بان گُزینه‌ای فوق‌العاده برای قاطبه بُنگاه‌ها در تمام صنعت‌هاست.

بُنگاهی که مسیرِ کشف بازارِ بِکر و شناختِ نامُشتریان را با اقیانوس آبی؛ تشخیصِ مُشکل مُشتری، صورت‌بندی مسئلهٔ‌ کسب‌وکار، ایده‌پردازی را با تفکر طراحی؛ و بررسی فرضیه‌های گوناگون دربارهٔ مُدل کسب‌وکار مطلوب مُشتری را بحصول نتیجه ا استارت‌آپ نـاب طی کرده است؛ در این گام باید چیزی بِسـازد.

تمام کسب‌وکار بُنگاه بادِ هواست،چنان‌چه تمام فعالیت‌های حل مسئله کسب‌وکار به چیزی قابل‌فهم و کاربُردی از جنس محصول، خدمت، یا راهکار ختم نشود. طبق بندِ هفتم اصل‌های دوازده‌گانهٔ بیانیه چابُک، معیار و ملاکِ دُرستی حل مسئله کسب‌وکار، راه‌حل‌هایی است که به‌دُرستی کار می‌کنند. پس، راه‌حل‌هایی که در ذهن‌مان یا روی کاغذ نقش بسته‌اند را باید به‌طریقی در زمین واقعیت پیاده‌سازی کنیم.

و عزم‌شان را برای ورود به حلقه بِسـاز و بِسنـج و بیـاموز متدولوژی استارت‌آپ نـاب جزم کرده‌اند، در گام اوّل باید بتوانند چیزی را بسـازند.

در قسمت بعد دربارهٔ رویکرد چابُک صحبت خواهیم کرد؛ که مُشتمل بر مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در صنعت نرم‌افزار استفاده می‌شود؛ اما، بُنگاه‌ها در تمام صنایع از ترکیب متدولوژی‌های استارت‌آپ نـاب و رویکرد چابُک برای خلق محصولات مطلوب برای مُشتریان استفاده می‌کنند.

منابع

۱Agile Alliance. (2011)

Agile Alliance. (2011). Agile Manifesto. Retrieved July 11, 2019, from https://www.agilealliance.org/

۲Sherer, L. (2018)

Almquist, E., Cleghorn, J., & Sherer, L. (2018). The B2B Elements of Value. Retrieved from Harvard Business Review website: https://hbr.org/2018/03/the-b2b-elements-of-value

۳N. (2016)

Almquist, E., Senior, J., & Bloch, N. (2016). The Elements of Value. Retrieved from Harvard Business Review website: https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value

۴Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012)

Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012). SKIP THE SILVER BULLET: DRIVING INNOVATION THROUGH SMALL BETS AND DIVERSE PRACTICES. In E. Bohemia, J. Liedtka, & A. Rieple (Eds.), Leading Innovation through Design (pp. 825–۸۳۹). https://doi.org/10.13140/2.1.1834.4647

۵Kotler, P. 1931-, & Armstrong, G. 1943-. (2018)

Kotler, P. 1931-, & Armstrong, G. 1943-. (2018). Principles of marketing (۱۷th ed.). Retrieved from https://www.amazon.com/Principles-Marketing-Global-Kotler-Armstrong/dp/1292220171/ref=asc_df_1292220171/?tag=hyprod-20&linkCode=df0&hvadid=312443114357&hvpos=1o1&hvnetw=g&hvrand=4703553807794359297&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocp

۶Larman, C., & Basili, V. R. (2003)

Larman, C., & Basili, V. R. (2003). Iterative and incremental developments. a brief history. Computer, ۳۶(۶), ۴۷–۵۶. https://doi.org/10.1109/MC.2003.1204375

۷Rubin, K. S. (2012)

Rubin, K. S. (2012). Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. Addison-Wesley.

۸Sutherland, J. V., & Sutherland, J. J. (2014)

. Scrum: the art of doing twice the work in half the time.

۹Sverrisdottir, H. S., Ingason, H. T., & Jonasson, H. I. (2014)

Sverrisdottir, H. S., Ingason, H. T., & Jonasson, H. I. (2014). The Role of the Product Owner in Scrum-comparison between Theory and Practices. Procedia – Social and Behavioral Sciences, ۱۱۹, ۲۵۷–۲۶۷. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.030

[۱]. Eric Almquist, John Senior, & Nicolas Bloch

[۲]. Consumers

[۳]. Finctional

[۴]. Emotional

[۵]. Life Changing

[۶]. Social Impact

[۷]. Brokerage

[۸]. Quality

[۹]. Makes Money

[۱۰]. Variety

[۱۱]. Provides Access

[۱۲]. Eric Almquist, Jamie Cleghorn, & Lori Sherer

[۱۳]. Business to Business (B2B)

[۱۴]. Zero Sum Game

[۱۵]. Non-Zero Sum Game (Win-Win)

[۱۶]. Synergy

[۱۷]. Concrete

[۱۸]. Benjamin Grossman-Kahn & Ryan Rosenweig

[۱۹]. Nordstrom Innovation Lab

[۲۰]. Customer Problem

[۲۱]. Customer Solution

[۲۲]. Nordstrom Innovation Lab

[۲۳]. Iterative & Incremental

[۲۴]. Walter Shewhart

[۲۵]. Plan, Do, Study, & Act (PDSA)

[۲۶]. Plan

[۲۷]. Do

[۲۸]. Study

[۲۹]. Act

[۳۰]. Edwards Deming

[۳۱]. Iterative

[۳۲]. Spiral

[۳۳]. RUP

[۳۴]. E.N. Edmonds

[۳۵]. Adaptive Approach

[۳۶]. A Process for the Development of Software for Nontechnical Users as an Adaptive System

[۳۷]. Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka

[۳۸]. The New New Product Development Game

[۳۹]. Jeff Sutherland

[۴۰]. SCRUM

[۴۱]. Agile Approach

[۴۲]. Agile Manifesto

[۴۳]. Prescriptive Approach

[۴۴]. Extreme Programming (XP)

[۴۵]. ScrumBan

[۴۶]. Kanban

[۴۷]. Review

[۴۸]. Retrospection

[۴۹]. Ordered

[۵۰]. Unordered

[۵۱]. Simple

[۵۲]. Complicated

[۵۳]. Complex

[۵۴]. Chaotic

[۵۵]. PretoTyping

[۵۶]. Design Sprint

[۵۷]. KAIZEN

[۵۸]. Muri, Mura, & Muda

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات