یاد می‌گیرم و می‌سازم؛ پس هستم!

اِریک ریـز[۱] متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب[۲] را برمبنای مفاهیم اصلی دو متدولـوژی تولیدِ نـاب[۳] و خلـقِ مشتری[۴] برای استارت‌آپ‌ها و بُنگاه‌ها کوچک تا متوسط معرفی کرد؛ و دو مفهوم کاهش فعالیت‌های بی‌فایده و افزایش فعالیت‌های ارزش‌زا[۵] را از متدولـوژی تولیـدِ نـاب؛ و چگونگی خلـق محصـولِ مطلوب برای مُشتریان را از متدولـوژی خلـقِ مشتری وام گرفت (Ries, 2011). اِستیو بِلنک[۶] که مُعرّفِ متدولوژی خلقِ مُشتری بود، مُدرس دانشگاه استنفورد بود، و اِریک ریـز عضو همیشگی کلاس‌هایش بود.

اِریک ریـز مفهومِ استارت‌آپ را حرکتی جسورانه برای خلـقِ محصـول، خدمت، یا راهکاری تازه در بـازارهایی با عدم‌قطعیت بالا توصیف کرده است (Ries, 2017)؛ و اِستیو بِلنک استارت‌آپ را بُنگاهی موقت تعریف کرده است که برای کشف مُدل کسب‌وکاری تکـرارپذیر[۷] و توسعـه‌پذیر[۸] طراحی شده است (Blank, 2013a)؛ و بعدتر، اِریک ریـز در اقدامی جسورانه مفهومِ استارت‌آپِ نـاب را روشی برای استارت‌آپ‌ها و تمامِ بُنگاه‌ها در هر اندازه مُعرفی کرد (Ries, 2017). استیو بِلنک مقالهٔ «چرا استارت‌آپِ نـاب همه‌چیز را تغییر می‌دهد[۹]» را در مجلهٔ کسب‌وکار هاروارد مُنتشر، و تکنیکِ برنـامه‌ریزی اکتشاف‌محورِ[۱۰] مک‌گِراث و مک‌میلان[۱۱] را مبنای شکل‌گیری متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب مُعرفی کرد (Blank, 2013b).

فحـوای برنـامه‌ریزی اکتشاف‌محور آن است کـه مُحیط‌های کسب‌وکار، متلاطم و سریع‌التغییر هستند، و پروژه‌های نـوآوری و حل مسئله کسب‌وکار با مجموعه‌ای از فرضیه‌ها[۱۲] در فضایی ناشناخته شکل می‌گیرند؛ و مُتولیان پروژه دربارهٔ دُرستی فرضیه‌ها نامُطمئن هستند؛ و دُرستی یا نادُرستی‌شان هنگام اجـرای کار، و در زمانِ شکل‌گیری محصول، خدمت، یا راهکار مُشخص می‌شود. بُنگاه‌ها هدف‌ها، ساختار، فرآینـد، و شاخص‌های ارزیابی پروژه را برمبنای بازخورها و درس‌آموخته‌هایی که کسب می‌کنند بازنگری و بازتعریف می‌کنند.

مک‌گراث و مک‌میلان تأکید کرده‌اند که بُنگاه‌ها چرخـهٔ برنـامه‌ریزی، اجـرا، ارزیـابی، یـادگیری، بـازنگری، و بـازتعریف برنـامه را تا کسبِ نتیجهٔ مطلوب یا مُمکن تکرار می‌کنند (McGrath & MacMillan, 1995).

منطق متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب کاملاً منطبق بر چرخهٔ برنـامه‌ریزی اکتشاف‌محور، و مُبتنی بر سه حلقهٔ بِسـاز[۱۳]، بِسَنـج[۱۴]، و بیـاموز[۱۵] است؛ و محصولات و خدمات و راهکارهای مطلوبِ مُشتری را به‌طور تدریجی و با تکرار مُتعدد حلقهٔ بسـاز، بسنـج، و بیـاموز خلق می‌کند (Ries, 2011, 2017).

بُنگاه‌ها برای کاهش عدم قطعیت پروژه‌ها، و افزایش احتمال دست‌یابی به خروجی‌های مطلوب از تکنیکِ نمونه‌سازی[۱۶] استفاده کرده، و می‌کنند. تکنیکِ نمونه‌سازی خلقِ نمونه‌ای نمایشی، یا خلقِ هر چیزی است که چشم‌اندازی برای مُشتری از محصولات و خدمات و راهکارها ترسیم؛ و قابلیت‌ها و کارکردهای متصور برای محصولات و خدمات و راهکارها را شبیه‌سازی می‌کند. تکنیکِ نمونه‌سازی صرفاً ایده‌هایی کُلی دربارهٔ چگونگی رفع مُشکل و حل مسئله‌های کسب‌وکار را به مُشتری نشان می‌دهد.

اِریک ریـز مفهوم محصـول کمینهٔ مقبول[۱۷] را به‌عُنوان خروجی حلقهٔ بسـاز، بسنـج، و بیـاموز مُعرفی کرد. محصـول کمینهٔ مقبول، محصـولات و خدمات و راهکارهایی با ویژگی‌های واقعی و با کمینهٔ امکانات هستند که به‌طور عینی کار می‌کنند، و نیاز مُشتری را مُرتفع می‌کنند؛ و همین است که مُشتری را برای پرداخت هزینه و تصاحب‌شان مُشتاق می‌کند (Ries, 2011).

محصـول کمینهٔ مقبول برخلافِ ماهیت نمایشی تکنیکِ نمونه‌سازی، نمونه‌ای واقعی از محصـولات و خدمات و راهکارها است که کار می‌کُنند، و مُشکل مُشتری را به‌طور عینی و ملموس رفع می‌کنند.

به‌زعم اِریک ریـز هر بار که حلقهٔ بسـاز، بسنـج، و بیـاموز تکرار می‌شود، محصـول کمینهٔ مقبول کامل‌تر می‌شود؛ چراکه، متدولوژی استارت‌آپِ نـاب فرآیندی تکامُلی[۱۸] است؛ و محصولات و خدمات و راهکارها با حلقهٔ بسـاز، بسنـج، و بیـاموز شکل می‌گیرند، و ویژگی‌ها و امکانات‌شان به‌تدریج و برمبنای داده‌هایی کامل‌تر می‌شود که از کارکردِ واقعی‌شان در رفع مُشکل مُشتری گردآوری شده است.

در این شرایط، بُنگاه‌ها چگونه می‌توانند حدّ کمینهٔ محصول، یا حداقل ویژگی‌ها و امکانات محصول را به‌گونه‌ای تعیین کنند که برای مُشتری جذاّب و ارزشمند باشد، و برای تصاحبش هزینه کند؟

پاسخِ بُنگاه‌ها مُتنوع و مُتفاوت است؛ اما، وجه اشتراک‌شان، استفاده از تکنیک‌های اولویت‌بندی است. اولویت‌بندی معمولاً بر جزء «محصولِ کمینه» مُتمرکز است؛ حال آنکه، کارکردِ استارت‌آپِ نـاب توجه به نیاز مُخاطب، و خلقِ محصولات و خدمات و راهکارهایی مطلوب و مقبول برای مُشتریان است. پس، بُنگاه‌ها باید بر جزء «محصول مقبول» هم تمرکز؛ و تعادلی پایدار میان «محصول کمینه» و «محصول مقبول» برقرار کنند. به‌بیان دیگر، بُنگاه ناگزیر است میان کمینهٔ ویژگی‌ها و امکانات محصول در هر چرخهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز؛ و خواست‌های منطقی مُشتریان برای کارکرد واقعی محصول در حل مسئله‌های کسب‌وکار تعادل برقرار کند.

به‌زعمِ اِریک ریـز، محصـول کمینهٔ مقبول یا MVP محصـولات و خدمات و راهکارهایی واقعی، با کمینهٔ ویژگی‌ها و امکانات هستند که به‌طور عینی کار می‌کنند، و نیاز مُشتری را مُرتفع می‌کنند (Ries, 2011).

گای کاواساکی[۱۹] در کتاب «هُنر آغاز[۲۰]» مفهوم محصول کمینهٔ مقبول یا MVP را برای شکل‌گیری محصولی که برای مُشتریان جذاب و مطلوب باشد ناکافی دانسته است؛ و مفهوم کامل‌تر MVVVP را پیشنهاد کرده است؛ یعنی محصولی که علاوه بر مقبولیت[۲۱]، هم ارزش‌مند[۲۲]، و هم مُعتبر[۲۳] است (Kawasaki, 2015).

ویژگی مقبولیت معطوف به پذیرش مُشتری برای تصاحب محصول و پرداخت هزینه است؛ و ویژگی ارزش‌مندی معطوف به انجام دُرستِ کاری است که واقعاً‌ می‌تواند مُشکل مُشتری را رفع، و مسئله کسب‌وکار را حل کند؛ و ویژگی اعتبار معطوف به همسویی ماهیت و کارکردِ محصول با چشم‌انداز و هدف‌های بُنگاه است.

ویژگی ارزش‌مندی همان مفهومی است که آنتونی اولویک پیش‌تر با عُنوان «کارهایی که باید انجام شوند» مُعرفی کرده بود؛ و در بطن بسیاری از مُدل‌ها و متدولوژی‌های نوآوری و حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار لحاظ شده است؛ و کاملاً با مفهوم نوآوری ارزش[۲۴] همخوان است.

چنان‌چه، تبدیل MVP به MVVVP را بپذیریم، کارکردِ متدولوژی استارت‌آپِ نـاب به نوآوری ارزش نزدیک، و با متدولوژی‌های اقیانوس آبی، بوم مُدل کسب‌وکار، و خلق مُشتری همخوان می‌شود؛ و به‌علت خلقِ همزمان ارزشِ برای بُنگاه و مُشتری می‌تواند تعادلی پایدار میان هدف‌های بُنگاه و مُشتری برقرار کند.

روایت‌های دیگری چون MMP[۲۵] و MLP[۲۶] نیز به‌جای MVP پیشنهاد شده‌اند. تمرکز MMP بر قابلیت بازاریابی و فروش، و تمرکز MLP بر جنبهٔ عواطف و هیجانات مُشتری به محصول است. مفهوم مُستتر در بطن MVVVP فحوای هر دو پیشنهاد MMP و MLP را پوشش می‌دهد.

فـور و دایِـر[۲۷] در کتاب «روشِ نوآور[۲۸]» مفهوم MAP[۲۹] را به‌جای MVP پیشنهاد کردند؛ و به‌نظرشان بُنگاه‌ها محصولات‌شان را با متدولوژی استارت‌آپِ نـاب خلق می‌کنند، و مُشتریان هم مصرف‌کنندهٔ محصولات‌شان هستند. استفادهٔ مُشتریان از این‌گونه محصولات موجب ارتقای سطحِ دانش‌شان دربارهٔ محصولات شده است. همچنین، تجربهٔ استفاده از محصولات مُشابه نیز دید مُشتریان را گُسترده‌تر کرده است. پس، عُمق و گُسترهٔ دانشِ مُشتریان دربارهٔ کمینهٔ محصولاتی که تجربه‌شان کرده‌اند به یادگیری تجربی مُنجر شده است؛ و همین است که سطحِ انتظارات مُشتریان دربارهٔ کمینهٔ ویژگی‌ها و امکانات محصولات به‌طوری معنادار بالا رفته است (Furr & Dyer, 2015)؛‌ و خلق و عرضه محصولات تازه با همان سطحِ ویژگی‌ها و امکانات برای خلقِ محصول کمینه مقبول نمی‌تواند مُشتریان کنونی را راضی کند؛ و به‌همین علت، بُنگاه‌ها ناگزیر به ارتقای سطحِ کمینه ویژگی‌ها و امکانات مُندرج در بطن محصولات‌شان هستند.

با این تعریف، مفهومِ MAP همان مفهوم MVP است که مُتناسب با درس‌آموخته‌های بُنگاه، و سطحِ انتظارات کنونی مُشتریان بِروز شده است.

متدولوژی استارت‌آپِ نـاب مُشابه روشِ پژوهش است؛ چراکه، گام اوّل با طراحی مجموعه‌ای از فرضیه‌ها آغاز؛ و در گام دوّم، دُرستی یا نادُرستی فرضیه‌ها به‌طور عینی آزمایش می‌شود. در گام سوّم، داده‌های مربوط به نتایج آزمایش‌ها گردآوری می‌شود؛ و بعدتر، دُرستی یا نادُرستی فرضیه‌هایی بررسی می‌شود که در گام اوّل طراحی، و در گام بعدی آزمایش‌شده‌اند؛ و بعدتر، فرضیه‌هایی تازه‌تر برمبنای درس‌آموخته‌های بُنگاه از آزمایش‌ها و بررسی‌های قبلی شکل می‌گیرد؛ و این چرخه تا شکل‌گیری فرضیه‌های دُرست و مطلوب تکرار می‌شود.

متدولوژی استارت‌آپِ نـاب با سه حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز روشی برای خلق محصول نیست؛ بلکه، روشی برای بررسی دُرستی محصول شکل‌گرفته (راه‌حل) با مسئله‌ای است که باید حل شود. همین است که بُنگاه‌ها در مرحلهٔ بِسـاز نیازمند استفاده از متدولوژی مُکمل برای ساخت واقعی محصول هستند. چنان‌چه، مطالب قسمت‌های قبلی را مُرور کنیم، برخی بُنگاه‌ها و مؤسسه‌های مُشاوره ترکیب متدولوژی‌های تفکر طراحی، استارت‌آپ نـاب، و رویکرد چابُک را برای حل مسئله‌های کسب‌وکار به تمام بُنگاه‌ها پیشنهاد کرده‌اند.

مؤسسهٔ مُشاوره گارتنر محدودهٔ کارکردی هرکُدام از متدولوژی‌های سه‌گانه تفکر طراحی، استارت‌آپ نـاب، و رویکرد چابُک را به‌طور بصری در قالب دیاگرام زیر نشان داده است (Gartner Inc, 2017).

گروسمَن-کاهن و روزِن‌وِیگ[۳۰] نیز ترکیبِ متدولوژی‌های تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و متدولـوژی چابُک و محدودهٔ کارکردی‌شان را در آزمایشگاه نـوآوری نوردِستِرام[۳۱] تأیید کردند، و در قالب دیاگرام زیر نشان دادند (Grossman-Kahn & Rosenweig, 2012).

گروسمَن-کاهن و روزِن‌وِیگ[۳۰] نیز ترکیبِ متدولوژی‌های تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و متدولـوژی چابُک و محدودهٔ کارکردی‌شان را در آزمایشگاه نـوآوری نوردِستِرام[۳۱] تأیید کردند، و در قالب دیاگرام زیر نشان دادند (Grossman-Kahn & Rosenweig, 2012).

پیشنهادهای مؤسسهٔ گارتنر و آزمایشگاه نوآوری نوردِستِرام دو نمونه از مجموعه پیشنهادهایی است که ترکیبِ متدولوژی‌های تفکر طراحی، استارت‌آپ نـاب، و رویکرد چابُک را برای حل مسئله‌های کسب‌وکار توصیه کرده‌اند. متدولوژی‌های سه‌گانه، نخِ تسبیح قاطبهٔ مُدل‌ها و فرآیندهای حل مسئله‌های کسب‌وکار هستند.

متدولوژی تفکر طراحی مسئله‌های کسب‌وکار را از بطن مُشکل‌ها استخراج و صورت‌بندی، و مجموعه‌ای از ایده‌های مُناسب را به‌عُنوان راه‌حل‌های مُحتمل دست‌وپا می‌کند. متدولوژی استارت‌آپِ نـاب ایده‌های مُهیاشده را تا کشفِ راه‌حل‌های مطلوب بررسی، و میزان تطابق‌شان با مسئله‌ها را راستی‌آزمایی می‌کند؛ و رویکرد چابُک نیز راه‌حل‌های تصدیق‌شده را خلق می‌کند و توسعه می‌دهد (Furr & Dyer, 2015).

رویکرد چابُک در بطن متدولوژی استارت‌آپ نـاب، و به‌طور تخصصی در مرحلهٔ بِسـاز برای خلق محصولات و خدمات و راهکارها استفاده می‌شود. این دو متدولوژی را می‌شود متودولوژی‌های جُفت‌شده یا دوقلو نام‌گذاری کرد؛ چراکه، اجرای متدولوژی استارت‌آپ نـاب برای شکل‌گیری عینی راه‌حل‌ها بدون استفاده از رویکرد چابُک نامُمکن است. هر دو متدولوژی در زُمرهٔ متدولوژی‌های تکامُلی هستند.

بُنگاه‌ها محصولات و خدمات و راهکارها را با یکی از رویکرد‌های آبشاری[۳۲] یا تکاملی[۳۳] خلق می‌کنند. بُنگاه‌ها در رویکـرد‌ آبشـاری، محصولات و خدمات و راهکارها را در قالـب مجموعـه‌ای از لایـه‌هـای کامل تعریف می‌کنند؛ و در هر مرحلـه، تمرکُـز بـر شکل‌گیـری کامل یک لایـهٔ مُشخص است. در رویکـرد‌ آبشـاری، لایـه‌هـا به‌طور ترتیبی شکل می‌گیـرنـد، و در هر لایه مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و امکانات به محصولات و خدمات و راهکارها افزوده می‌شود؛ و در هر مرحله، بخشی از محصولات و خدمات و راهکارها ساخته و به‌طور گام‌به‌گام کامل‌تر می‌شود؛ اما، برای مُشتری کارکردِ عینی و ملموس ندارند؛ یعنی مُشکل مُشتری را به‌طور عینی و ملموس رفع، یا مسئله کسب‌وکار را حل نمی‌کنند؛ و مُشتری برای بررسی کارکرد واقعی و لمسِ اثربخشی محصولات و خدمات و راهکارها باید تا گام پایانی و تکمیل لایهٔ آخر صبر پیشه کند.

بُنگاه‌ها در رویکـرد‌ تکامُلی، محصولات و خدمات و راهکارها را در قالب مجموعـه‌ای از طـرح‌هـای تشکیل‌دهنـدهٔ یک «کل» تعریف می‌کنند؛ و در هر مرحلـه، تمرکـز بـر شکل‌گیـری مُهـم‌تـرین بخـش طـرح است؛ و طـرح‌هـا به‌طور مُرتب مبتنی بر چرخـهٔ بازخـور تکمیـل می‌شونـد.

در رویکـرد‌ تکامُلی، محصولات و خدمات و راهکارها همانند رویکرد آبشاری به‌طور ترتیبی و گام‌به‌گام شکل می‌گیرند؛ اما، برخلاف رویکرد آبشاری، مُشتری می‌تواند کارکرد واقعی و میزان اثربخشی محصولات و خدمات و راهکارها را در هر مرحله بررسی، و چگونگی رفع مُشکل و قابلیت حل مسئله‌های کسب‌وکار را ارزیـابی کند.

در رویکـرد‌ تکامُلی، بُنگاه‌ها مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و امکانات را برای محصولات و خدمات و راهکارها طراحی، و پیاده‌سازی‌شان را در مرحله‌های مُتوالی برنامه‌ریزی می‌کنند. بُنگاه‌ها ویژگی‌ها و امکاناتِ تازه در هر مرحله جدید را برمبنای داده‌های گردآوری‌شده از بازخور مُشتریان دربارهٔ کارکرد واقعی محصولات و خدمات و راهکارها تحلیل می‌کنند؛ و موارد تازه را با تأمل و اولویت‌بندی به ویژگی‌ها و امکانات قبلی اضافه می‌کنند. به‌همین علت، مُمکن است ماهیت، کارکرد، و چیدمان برخی ویژگی‌ها و امکانات طراحی‌شده در گام‌های قبلی، در گام‌های بعدی تغییر کنند.

بُنگاه‌ها برای تغییر ویژگی‌ها و امکانات می‌توانند از چارچوب چهار اقدامِ[۳۴] متدولوژی اقیانوس آبی استفاده کنند؛ و کمیّت و کیفیت ویژگی‌ها و امکاناتِ طراحی‌شده برای محصولات و خدمات و راهکارها را برمبنای تحلیلِ داده‌ها و درس‌آموخته‌ها کم[۳۵]، حذف[۳۶]، زیاد[۳۷] کنند؛ و در صورت ضرورت، مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و امکاناتِ تازه‌تر را طراحی، و به سبد ویژگی‌ها و امکانات قبلی اضافه[۳۸] کنند.

متدولوژی‌های‌ تکامُلی مانند تفکر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و رویکرد چابُک فرآینـدهایی تدریجی[۳۹] و تکـرارشونده[۴۰]هستند؛ و شاکلهٔ حل مسئله با تکرارِ چرخه‌های بازخور[۴۱] و با یـادگیـری تجربی[۴۲] کامل‌تر می‌شود.

جان دیویی[۴۳] یـادگیـری را ماحصـل تـأمُـل بـر تجربـه تعریف کرده است، که به تغییـرِ آگاهـانـهٔ شاکلـهٔ ذهنـی، و بُـروزِ رفتـاری تـازه و مـانـدگـار مُنجر می‌شود؛ و فرآیندی تکامُلی است (Kolb, 2015).

سطح‌های یادگیری مُتفاوت است. کیفیت یادگیری در مرحلهٔ بیـاموز از محصولات و خدماتی و راهکارهایی که در مرحلهٔ بِسـاز شکل گرفته‌اند؛ و داده‌هایی که از کارکرد واقعی‌شان در مرحلهٔ بِسنـج گردآوری شده‌اند؛ وابسته به سطحِ مهارت‌های یادگیری بُنگاه است. هرچه، مهارت‌های یادگیری بُنگاه عمیق‌تر و وسیع‌تر باشد، درس‌آموخته‌های بیشتر و بهتری را می‌تواند از بطن داده‌های گردآوری‌شده استخراج و کسب کند؛ و همین درس‌آموخته‌ها هستند که در دور بعدی، خوراکِ ورودی مرحلهٔ بِسـاز را تأمین می‌کنند.

به‌طور خلاصه، متدولوژی استارت‌آپِ نـاب روشِ شکل‌گیری تجربه با ساختن محصولات و خدمات و راهکارها؛ و تکامُل‌شان با یادگیری تجربی است.

متدولوژی استارت‌آپِ نـاب از رویکرد یادگیری تجربی استفاده می‌کند؛ اما، مُعادل یادگیری تجربی نیست؛ چراکه، برای یادگیری تجربی، مجموعه‌ای از معیارهای کمّی[۴۴] را در مرحلهٔ بِسـاز، و هنگامِ شکل‌گیری محصولات و خدمات و راهکارها تعیین می‌کند؛ تا بعدتر در مرحلهٔ بِسنـج، نزدیکی چیزی که ساخته‌شده با چیزی که قرار بود ساخته شود را اندازه‌گیری کند؛ و در مرحلهٔ بیـاموز، نتایج‌شان را بررسی، و از درس‌آموخته‌ها برای بهبود و تکامُل چیزی استفاده کند که قرار است در دور بعدی بِسـاز ساخته شود. پس، متدولوژی استارت‌آپِ نـاب از گونهٔ یادگیری تجربی کمّی[۴۵] استفاده می‌کند.

به‌طور کُلی، متدولوژی‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار در فضای مسئله مُتمایل به استفاده از معیارهای کیفی؛ و در فضای راه‌حل و بازار مُتمایل به استفاده از معیارهای کمّی هستند.

آنتونی اولویک[۴۶] مفهوم «کارهایی که باید انجام شوند[۴۷]» را سال‌ها پیش با این پیش‌فرض مطرح کرد که تمام محصولات و خدمات و راهکارها وسیله‌ای برای تحقق کاری مُشخص، یا شکل‌گیری تجربه‌ای خاص هستند؛ و به بُنگاه‌ها توصیه کرد منابع‌شان را به‌جای تمرکز بر ویژگی‌ها و امکانات، بر طراحی و خلق تجربه مُتمرکز کنند (Ulwick & Osterwalder, 2016)؛ و این‌گونه بود که مفهوم «تجربهٔ کمینهٔ مقبول[۴۸]» شکل گرفت.

مفهوم «تجربهٔ کمینهٔ مقبول» مانند «محصولِ کمینه مقبول» از حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز استفاده می‌کند؛ و چنان‌چه، کارکردِ متدولوژی استارت‌آپِ نـاب را شکل‌گیری «تجربهٔ کمینهٔ مقبول» فرض کنیم، ناگزیر به استفاده دُرست از مقولهٔ یادگیری تجربی خواهیم بود؛ و در هنگام طراحی تجربه هم باید به معیارهای کمّی ، و هم به معیارهای کیفی توجه کنیم؛ تا بعدتر در مرحله بیـاموز بتوانیم درس‌آموخته‌هایی عمیق‌تر و گُسترده‌تر از تأمل بر تجربه‌های شکل‌گرفته فراهم کنیم.

حرکتِ شناختی از مفهوم «محصولِ کمینهٔ مقبول» به مفهوم تازه‌تر «تجربهٔ کمینهٔ مقبول» نیازمند مهاجرت عملی از متدولوژی استارت‌آپِ نـاب و تمرکز بر محصول و خدمت و راهکار، به متدولوژی تجربهٔ کاربری نـاب[۴۹] و تمرکز بر خلقِ تجربه است. متدولوژی‌های تجربهٔ کاربری نـاب و استارت‌آپِ نـاب از منظرِ روش‌شناسی[۵۰] کاملاً مُشابه؛ و از منظرِ هستی‌شناسی[۵۱] نسبتاً مُشابه؛ و از منظرِ معرفت‌شناسی[۵۲] کاملاً مُتفاوت هستند. کاربردهای متدولوژی تجربهٔ کاربری نـاب به‌مراتب گُسترده‌تر از متدولوژی استارت‌آپِ نـاب است.

بُرتولینی و همکاران[۵۳] از منظر روش‌شناسی، کارکـردِ متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب را تحلیل؛ و حلقـهٔ سه‌گانهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز را برای شکل‌گیری محصولات و خدمات و راهکارها به پنج فعالیت (۱) ترسیم چشم‌انداز کسب‌وکار، (۲) فرضیه‌سازی و مُدل‌سازی کسب‌وکار، (۳) آزمایش‌گری، (۴) ارزش‌یابی نتایج ، و (۵) یـادگیری تقسیم؛ و دو گونه حلقهٔ بازخور در بطن فرآیند شکل‌گیری محصولات و خدمات و راهکارها تعریف و تعبیه کردند (Bortolini, Nogueira Cortimiglia, Danilevicz, & Ghezzi, 2018).

فعالیت‌های پنج‌گانه بُرتولینی منطبق با چرخـهٔ برنـامه‌ریزی، اجـرا، ارزیـابی، یـادگیری، بـازنگری، و بـازتعریف برنـامه برنامه‌ریزی اکتشافی است (McGrath & MacMillan, 1995). تکنیکِ برنامه‌ریزی اکتشافی مسئله کسب‌وکار را مفروض و شناخته‌شده می‌داند؛ و روشی دانش‌محور و یادگیرنده برای کشفِ راه‌حل است.

ترسیمِ چشم‌انداز کسب‌وکار:در این مرحله، کسب‌وکارِ مطلوب بُنگاه ترسیم می‌شود. چشم‌اندازِ کسب‌وکار معمولاً در تکرار حلقـهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز ثابت می‌ماند؛ مگر آنکه، ارزش‌یابی نتایج فعالیت‌ها و درس‌آموخته‌ها دُرستی‌شان را به‌صراحت رد کنند.
فرضیه‌سازی و مُدل‌سازی کسب‌وکار: در این مرحلـه ارزش‌هایی طراحی می‌شود که قرار است در بطنِ محصولات و خدمات و راهکارهای مطلوب به مُشتری عرضه شود. خروجی این مرحلـه، ایـده‌هایی است که در مرحله بِسـاز برای شکل‌گیری محصولات و خدمات و راهکارها استفاده می‌شود.
آزمایش‌گری: فعالیتی است که بُنگاه با ساختن محصولات و خدمات و راهکارها، تغییرات متغیرهای مستقل را با دست‌کاری متغیرهای کنترل‌شده ثبت می‌کند؛ فعالیت‌های مرحلهٔ آزمایش‌گری برای آزمودن فرضیه‌ها و مُدل کسب‌وکار استفاده می‌شود.
ارزش‌یابی نتایج: بُنگاه باید نتایج آزمایش‌ها و رابطه‌شان با فرضیه‌ها و مُدل کسب‌وکار را با تحلیل داده‌ها و استفاده از ابزارهای آماری پایش و ارزش‌یابی کند.
یـادگیری: هدف بُنگاه‌ها در مرحله‌های آغازین از یـادگیری، تأیید یا رد فرضیه‌ها و مُدل کسب‌وکار است. یـادگیری در پایان هر بار اجرای حلقـهٔ بِسـاز، بِسنـج، و بیـاموز به چهار وضعیت چرخش[۵۴]، تکرار[۵۵]، تسلیم[۵۶]، یا توسعه[۵۷] منجر می‌شود؛ و بُنگاه‌ها برمبنای درس‌آموخته‌های کمّی از مرحلـهٔ قبلی دربارهٔ گذر یا اجـرای دوبارهٔ حلقـه بعدی تصمیم‌گیری می‌کنند.
به‌زعم بُرتولینی و همکاران حلقه‌های بازخور بر دو گونهٔ تکرارشونده[۵۸] و چرخشی[۵۹] هستند؛ و هر بار که حلقهٔ بِسـاز، بِسنـج، بیـاموز اجرا می‌شود، دو گونه درس‌آموخته شکل می‌گیرد.

درس‌آموختهٔ گونهٔ یک ماحصل حلقهٔ بازخورِ تکرارشونده؛ و به معیارهای کمّی طراحی‌شده در مرحله بِسـاز، و فرضیه‌ها و مُدل کسب‌وکار بازمی‌گردد. بُنگاه‌ها با درس‌آموخته‌های گونهٔ یک فرضیه‌ها را رد یا قبول می‌کنند؛ و تحقق معیارهای کمّی را بررسی کنند.

درس‌آموختهٔ گونهٔ دو ماحصل حلقه بازخورِ چرخشی؛ و به فرضیه‌ها و مُدل‌سازی کسب‌وکار بازمی‌گردد. بُنگاه‌ها با درس‌آموخته‌های گونهٔ دو می‌توانند دُرستی طراحی فرضیه‌ها و مُدل‌سازی کسب‌وکار را بررسی کنند؛ و در صورت لزوم، فرضیه‌ها و مُدل کسب‌وکار، یا روش فرضیه‌سازی و مُدل‌سازی کسب‌وکار را تغییر دهند.

کاربُردِ استارت‌آپِ نـاب بُنگاه‌ها

متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب روشِ بُنگاه‌های کوچک و بُزرگ برای خلق محصولات و خدمات و راهکارهایی است که قرار است برای مُشتری‌جماعت ذوق‌برانگیز و شوق‌افزا باشد. شکل‌گیری ایده‌های اولیه در گام اوّل ماحصل مُدل ذهنی و تجربه‌های بُنگاه است؛ اما، در گام‌های بعد شرایط تغییر می‌کند، و زور مُشتری می‌چربد؛ و بُنگاه‌ها مسیر شکل‌گیری محصولات را در تعامل با مُشتریان تعیین می‌کنند.

آژانس‌های دیجیتال با حل مسئله کسب‌وکار مُشتریان؛ و هدایت دُرست مصرف‌کنندگان به‌سوی محصولات مُشتریان قوام می‌گیرند. آژانس‌های دیجیتال پس از صورت‌بندی مسئله کسب‌وکار مُشتریان نیازمند طراحی مجموعه‌ای از فرضیه‌ها دربارهٔ هدف‌ها و استراتژی‌ها؛ توانمندی‌ها، منابع و همکاران؛ ماهیت و کارکرد محصولات و خدمات و راهکارها؛ توانمندی رقیبان و محصولات‌شان؛ ویژگی‌های کنونی و آتی بازار؛ بخش‌بندی مصرف‌کنندگان؛ و عامل‌های دیگری هستند که ساختارِ مُدل کسب‌وکار مُشتریان را شکل می‌دهند.

آژانس‌های دیجیتال در هر سال پروپوزال‌های مُتعددی را با هزینه‌هایی گزاف تهیه می‌کنند؛ که قاطبه‌شان بی‌ثمرند و به همکاری و عقد قرارداد مُنجر نمی‌شوند؛ و در این داستان، آژانس‌های دیجیتال بخش چشم‌گیری از منابع مالی، فیزیکی، انسانی، ارتباطی، و فُرصت‌های سخت‌تکرار را به‌سهولت از کف می‌دهند. چنان‌چه، ساختار و محتوای پروپوزال‌های شکست‌خورده را عارضه‌یابی کنیم؛ دست‌گیرمان می‌شود که قاطبهٔ آژانس‌های دیجیتال، پروپوزال‌ها را بدون اجرای حلقهٔ طراحی فرضیه‌ها، آزمودن فرضیه‌ها، و بازنگری در فرضیه‌های کسب‌وکار تهیه کرده‌اند؛ و راه‌حل‌هایی که در بطن پروپوزال‌ها ارایه کرده‌اند رابطهٔ دُرستی با مسئله‌های کسب‌وکار مُشتریان ندارد؛ و چنان‌چه اجرا هم شود، نباید انتظار داشت به نتایجی ملموس و مطلوب ختم شود. آخر، مگر می‌شود دربارهٔ ساختار و مُدل کسب‌وکار مُشتریان فرضیه‌سازی نکرد، و بتوان مُشکل‌شان را رفع، و مسئله‌شان را حل کرد. بدیهی است که نشُدنی است، و این ره به تُرکستان است!

آژانس‌های دیجیتال همانند دیگر بُنگاه‌ها، ناگزیر به طراحی مُدل کسب‌وکار هستند؛ با این تفاوت که بُنگاه‌های دیگر صرفاً کسب‌وکار خودشان را مُدل‌سازی می‌کنند؛ اما، بُنگاه علاوه بر مُدل‌سازی کسب‌وکارِ خودشان، باید بتوانند فرضیه‌هایی دربارهٔ مُدل کسب‌وکار مُشتریان‌شان هم دست‌وپا کنند؛ و پروپوزال‌ها را برمبنای فرضیه‌های دُرستی مُهیا و ارایه کنند که با کمک متدولوژی استارت‌آپ نـاب آزموده، و پذیرفته شده‌اند.

در قسمت بعد دربارهٔ رویکرد چابُک صحبت خواهیم کرد؛ که مُشتمل بر مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در صنعت نرم‌افزار استفاده می‌شود؛ اما، بُنگاه‌ها در تمام صنایع از ترکیب متدولوژی‌های استارت‌آپ نـاب و رویکرد چابُک برای خلق محصولات مطلوب برای مُشتریان استفاده می‌کنند.

منابع

۱Blank, S. (2013a)

Blank, S. (2013a). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win (Second).

۲Blank, S. (2013b)

Blank, S. (2013b). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Retrieved July 9, 2019, from Harvard Business Review website: https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

۳Cortimiglia, M., Danilevicz, A. de M. F., & Ghezzi, A. (2018)

Bortolini, R. F., Nogueira Cortimiglia, M., Danilevicz, A. de M. F., & Ghezzi, A. (2018). Lean Startup: a comprehensive historical review. Management Decision, MD-07-2017-0663. https://doi.org/10.1108/MD-07-2017-0663

۴Furr, N., & Dyer, J. (2015).

Furr, N., & Dyer, J. (2015). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization. Research-Technology Management, (January-February), 62–۶۳.

۵Gartner Inc. (2017).

Gartner Inc. (2017). Enterprise Architects Combine Design Thinking, Lean Startup and Agile to Drive Digital Innovation | Gartner. Retrieved June 22, 2019, from Gartner, Inc website: https://www.gartner.com/guest/purchase/registration?resId=3200917

۶Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012).

Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012). SKIP THE SILVER BULLET: DRIVING INNOVATION THROUGH SMALL BETS AND DIVERSE PRACTICES. In E. Bohemia, J. Liedtka, & A. Rieple (Eds.), Leading Innovation through Design (pp. 825–۸۳۹). https://doi.org/10.13140/2.1.1834.4647

۷Kawasaki, G. (2015).

Kawasaki, G. (2015). The Art of the Start 2.0: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything. Retrieved from guykawasaki.com/books/the-art-of-the-start

۸Kolb, D. A. (2015).

Kolb, D. A. (2015). Experiential learning: experience as the source of learning and development (Second; A. Neidlinger, Ed.). Pearson Education.

۹McGrath, R. G., & MacMillan, I. C. (1995).

McGrath, R. G., & MacMillan, I. C. (1995). Discovery-Driven Planning. Retrieved July 9, 2019, from hbr.org website: https://hbr.org/1995/07/discovery-driven-planning

۱۰Ries, E. (2011).

Ries, E. (2011). The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Penguin Random House.

۱۱Ries, E. (2017).

Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Retrieved from https://www.amazon.com/Startup-Way-Companies-Entrepreneurial-Management/dp/1101903201

۱۲Ulwick, A. W., & Osterwalder, A. (2016).

Ulwick, A. W., & Osterwalder, A. (2016). Jobs to be done: theory to practice. Retrieved from https://www.amazon.com/gp/product/0990576744/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i0

[۱]. Eric Ries

[۲]. Lean Startup

[۳]. Lean Manufacturing

[۴]. Cutomer Develipment

[۵]. Value-producing Practices

[۶]. Stive Blank

[۷]. Repeatable

[۸]. Scalable

[۹]. Why the Lean Start-Up Changes Everything?

[۱۰]. Discovery-driven planning

[۱۱]. Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan

[۱۲]. Assumptions

[۱۳]. Build

[۱۴]. Measure

[۱۵]. Learn

[۱۶]. Prototyping

[۱۷]. Minium Viable Product (MVP)

[۱۸]. Evolutional Approach

[۱۹]. Guy Kawasaki

[۲۰]. Anthony W. Ulwick

[۲۱]. Viable

[۲۲]. Valuable

[۲۳]. Validated

[۲۴]. Value Innovation

[۲۵]. Minimum Marketable Experience (MMP)

[۲۶]. Minimum Lovable Experience (MLP)

[۲۷]. Nathan Furr & Jeff Dyer

[۲۸]. The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up Into Your Organization

[۲۹]. Minimum Awsome Experience (MAP)

[۳۰]. Benjamin Grossman-Kahn & Ryan Rosenweig

[۳۱]. Nordstrom Innovation Lab

[۳۲]. Waterfall Approach

[۳۳]. Evolutional Approach

[۳۴]. Four Actions Framework

[۳۵]. Reduce

[۳۶]. Eleminate

[۳۷]. Raise

[۳۸]. Create

[۳۹]. Incremental

[۴۰]. Iterative

[۴۱]. Feedback Loops

[۴۲]. Experiantial Learning

[۴۳]. John Dewey

[۴۴]. John Dewey

[۴۵]. Quantitative Experintial Learning

[۴۶]. Anthony W. Ulwick

[۴۷]. Jobs To Be Done (JTBD)

[۴۸]. Minimum Viable Experience (MVE)

[۴۹]. Lean User Experience (Lean UX)

[۵۰]. Methodology

[۵۱]. Ontology

[۵۲]. Epistemology

[۵۳]. Rafael Fazzi Bortolini, Marcelo Nogueira Cortimiglia, Angela de Moura Ferreira Danilevicz, & Antonio Ghezzi

[۵۴]. Pivot

[۵۵]. Iteration

[۵۶]. Give Up

[۵۷]. Scale Up

[۵۸]. Iterating Feedback Loop

[۵۹]. Pivoting Feedback Loop

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات